Лекция №12
. Планирование строительного производства
в соответствии с ресурсами и мощностями
строительно-монтажных организаций
Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз», т. е. плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы
и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного
механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи
конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения,
вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса
свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании, предоставляя определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним
компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых
для всей фирмы.
Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения высшее руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга,
являющихся основой разработки плана во всех подразделениях.
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, состоит из
функциональных подразделениях на разных уровнях управления. Высшее
звено системы планирования — комитеты при совете директоров (плановые
комитеты).
В них входят представители высшего руководства фирмы, которые готовят решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы,
выполняют координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу.
Их рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после
одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный
план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.
62
Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба
планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и
контроль за их выполнением. Центральная служба планирования составляет
формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования, осуществляет свою деятельность в тесном контакте с
другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для
разработки планов.
Практика показывает, что в американских компаниях текущие планы составляются, как правило, в производственных отделениях.
Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, главным администратором. После утверждения советом директоров план принимает директивный характер.
В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз». Вместе с
тем тактика оперативной деятельности обычно разрабатывается отделом по
управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.